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Teletravail, Equipe et Resilience
Suite à notre article sur la Gestion du déconfinement en entreprise, il va sans dire que la part de travail à distance et virtuel que nous connaissons actuellement est destiné à perdurer au-delà de cette période de crise ; par choix ou par nécessité.
Mais malgré les efforts d’adaptation personnels et organisationnels déjà réalisés, sommes-nous suffisamment préparés pour travailler à la fois : à distance, en équipe, et sur le long terme ?
Règlement grand-ducal du 15 mars 2016 portant déclaration d’obligation générale d’une convention relative au régime juridique du télétravail. |
Selon la littérature scientifique(1), plusieurs contraintes peuvent apparaître dans ces conditions ; certaines aiguës (ex. pression temporelle, sous-effectif, etc.) et d’autres plus chroniques, mais tout aussi dommageables (ex. manque de compétence d’un membre, rapport remis en retard, non présence ou passivité lors des réunions virtuelle, etc.).
Ainsi, s’attarder sur ces « banalités » du quotidien devient fondamental afin que les équipes en place ne voient pas leur cohésion, bien-être et performance s’effriter au fil du temps. On parle donc ici de capacité de résilience en équipe, c’est-à-dire comment résister aux facteurs de stress et les surmonter afin de continuer à fonctionner, et ce sans épuiser toutes ses ressources.
« Un groupe d’individus résilients ne forment pas pour autant une équipe résiliente ! »
Par conséquent, pour renforcer cette résilience en équipe virtuelle, il est opportun d’appliquer une logique de réflexion-action, c’est-à-dire :
- Pratiquer l’autoréflexion durant des situations difficiles en ne se laissant pas guider par des interprétations automatiques tels que « il fait ça par paresse ; elle n’est pas à sa place ici ; il est impoli, etc. », mais en identifiant activement les réelles causes et en planifiant des actions concrètes.
- Ensuite, il s’agit donc de passer à l’action de deux façons élémentaires :
- Réguler l'expression émotionnelle : ex. parler ouvertement dès les premiers signes de potentiels problèmes, poser des questions en cas de doutes, s’auto-féliciter en cas de réussite, varier ses canaux de communication en fonction de la nécessité, lâcher prise etc.
- Favoriser l’inclusion des membres : ex. donner davantage d‘espace de parole aux membres passifs, exprimer que le manque de compétences individuel est un challenge d’équipe à résoudre, encourager ouvertement la participation de chacun, etc.
Ensuite, concernant les équipes de manière globale et les facteurs de stress aigus, selon la recherche(2) il est possible d’intervenir avant, pendant et après une situation difficile.
AVANT
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PENDANT
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APRÈS
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1) Degbey, W.Y. & Einola, K. (2019). Resilience in Virtual Teams: Developing the Capacity to Bounce Back. Applied Psychology: An International Review.
2) Alliger, G.M., Cerasoli, C.P., Tannenbaum, S.I., & Vessey, W.B. (2015). Team resilience. Organizational Dynamics, 44, 176–184.