Teletravail, Equipe et Resilience

Suite à notre article sur la Gestion du déconfinement en entreprise, il va sans dire que la part de travail à distance et virtuel que nous connaissons actuellement est destiné à perdurer au-delà de cette période de crise ; par choix ou par nécessité.

Mais malgré les efforts d’adaptation personnels et organisationnels déjà réalisés, sommes-nous suffisamment préparés pour travailler à la fois : à distance, en équipe, et sur le long terme ?

Règlement grand-ducal du 15 mars 2016 portant déclaration d’obligation générale d’une convention relative au régime juridique du télétravail.

Selon la littérature scientifique⁽¹⁾, plusieurs contraintes peuvent apparaître dans ces conditions ; certaines aiguës (ex. pression temporelle, sous-effectif, etc.) et d’autres plus chroniques, mais tout aussi dommageables (ex. manque de compétence d’un membre, rapport remis en retard, non présence ou passivité lors des réunions virtuelle, etc.).

Ainsi, s’attarder sur ces « banalités » du quotidien devient fondamental afin que les équipes en place ne voient pas leur cohésion, bien-être et performance s’effriter au fil du temps. On parle donc ici de capacité de résilience en équipe, c’est-à-dire comment résister aux facteurs de stress et les surmonter afin de continuer à fonctionner, et ce sans épuiser toutes ses ressources.

« Un groupe d’individus résilients ne forment pas pour autant une équipe résiliente ! »

Par conséquent, pour renforcer cette résilience en équipe virtuelle, il est opportun d’appliquer une logique de réflexion-action, c’est-à-dire :

Pratiquer l’autoréflexion durant des situations difficiles en ne se laissant pas guider par des interprétations automatiques tels que « il fait ça par paresse ; elle n’est pas à sa place ici ; il est impoli, etc. », mais en identifiant activement les réelles causes et en planifiant des actions concrètes.
Ensuite, il s’agit donc de passer à l’action de deux façons élémentaires :
- Réguler l'expression émotionnelle : ex. parler ouvertement dès les premiers signes de potentiels problèmes, poser des questions en cas de doutes, s’auto-féliciter en cas de réussite, varier ses canaux de communication en fonction de la nécessité, lâcher prise etc.
- Favoriser l’inclusion des membres : ex. donner davantage d‘espace de parole aux membres passifs, exprimer que le manque de compétences individuel est un challenge d’équipe à résoudre, encourager ouvertement la participation de chacun, etc.

Ensuite, concernant les équipes de manière globale et les facteurs de stress aigus, selon la recherche⁽²⁾ il est possible d’intervenir avant, pendant et après une situation difficile.

AVANT

Anticiper et planifier les imprévus en menant des simulations selon différents scénarios d’urgence pour clarifier la gestion en équipe (ex. changement des conditions de marché, passage de loi, etc.)
Evaluer son niveau de préparation à faire face en communiquant les uns avec les autres sur le niveau de capacité actuel de chacun.
Identifier les signes d'alerte en partageant les expériences entre membres afin de s’ajuster et être davantage préparé en situation et donc moins surpris.
Rédiger un document précisant les Procédures Opérationnelles Normalisées afin de continuer à faire fonctionner les activités de base et réorienter certaines ressources vers ce qui est urgent.

PENDANT

Évaluer la situation anormale en s’assurant que tous les membres de l'équipe savent quand l'équipe passe du mode « business as usual » au mode « ermergency ».
Lutter contre les facteurs de stress en reconnaissant et offrant son soutien/assistance quand un membre de l'équipe a besoin d'aide ou qu’il est dans l’incapacité d’agir.
Maintenir les processus de base en utilisant les Procédures Opérationnelles Normalisées, en se mettant à jour mutuellement et en poursuivant des routines constructives face au stress (ex. réunions ou communications régulières, liste de contrôle des bases, détacher un membre à un tâche spécifique).
Demander conseil aux membres qui ont de l'expertise, plutôt que ceux hiérarchiquement supérieurs, ainsi qu’à des personnes extérieures à l'équipe pour obtenir des connaissances précieuses et services sur-mesure.

APRÈS

Compréhension commune de la nouvelle situation en clarifiant si et comment la situation a changée, identifier où les individus/l'équipe peut avoir besoin de récupérer (signes de stress post-événement).
Effectuer un débriefing de l'équipe après l’évènement rend 20-25% plus résilient car permet de se défouler, partager des idées, faire ressortir des infos critiques, réfléchir a ce qui à fonctionné ou pas, identifier les leçons apprises, générer des plans d’action sur comment travailler ensemble à l'avenir.
Répondre aux préoccupations en confirmant les actions de suivi, ajustements de procédures, ainsi que traiter les points de friction apparus entre les membres de l'équipe ou personnes externes suite à l'expérience stressante.
Exprimer de l’appréciation envers les membres de l'équipe et les externes pour leur aide et leur soutien (aide à renforcer les liens entre les membres, à établir des normes d'équipe utiles et offre des incitations pour une coopération continue et future).

1) Degbey, W.Y. & Einola, K. (2019). Resilience in Virtual Teams : Developing the Capacity to Bounce Back. Applied Psychology : An International Review.

2) Alliger, G.M., Cerasoli, C.P., Tannenbaum, S.I., & Vessey, W.B. (2015). Team resilience. Organizational Dynamics, 44, 176–184.

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